她付出得越少，放弃成本就越低，就可以轻轻松松地把舔狗一脚踹开。
男生想要追女孩，甚至可以让许多女孩子集体倒追，最核心的关键就是要把自己变成价格昂贵的“付费产品”，让她们支付交往成本，而不是变成毫无忠诚度的“免费产品”，弃之如敝履。
库里安道：“b端的产品不需要个人付费，是政企购买之后，交给员工来使用。因为付费不是个人行为，所以费用就不那么重要了，b端用户会更看重服务的安全性、可靠性和赋能作用。免费模式却存在隐患，会带来服务提供商经营成本的提升和业内鱼龙混杂局面的出现。”
周不器点了点头，“你说得对，不过中美有不同的国情。微书还是要分成两个团队来负责，大陆业务由大陆的团队负责，海外的业务你来梳理，按照你的付费模式来做。”
库里安道：“嗯，还是应该付费。c端产品看重的是用户体验，b端产品侧重的是销售能力。从云计算到协同办公，都需要一个精英的销售团队。”
周不器就有点哭笑不得。
这跟卖保健品一样了，弄一批口才极好的销售员去高校、政府、机关单位、各大公司去推销自家的软件……感觉变成传统行业了。
真是一点都不互联网。
不过这也算是行业惯例了，像甲骨文、奥多比、思爱普这种世界级的软件巨头，旗下往往都需要有两大王牌团队，一个是产品团队，一个是销售团队，缺一不可。
c端产品可以靠着互联网营销吸引用户，b端产品则很难。
b端产品的选择，普通人是没有发言权的，是学院的院长、公司的总经理买什么，他们就只能用什么。
也就是说，对云计算、协同办公软件这类的产品来说，广告的效果比较有限，更多的还是要派出优秀的销售，去找这些ceo、总裁、总经理、校长、院长们聊，去给他们演示自家产品的优越性，去说服他们。
库里安还说，这一类的软件产品，主要是以四种模式来完成销售，重要性由高到低排列，分别是——
一，直销模式，就是自己组织销售团队，让他们去市场中卖自家产品。
二，分销模式，就是找实力强大的分销商，让他们帮忙代理销售，然后可以拿到20%-40%的销售提成。
三，引流模式。
这才是正常的互联网思维。
用户在使用雅虎、msn、谷歌等产品的时候，可以引导到自家的产品上，从而完成付费。引流工具也可以拿到20%-40%的销售分佣。
四，广告模式。
通过打广告的模式，建立品牌。品牌建起来了，当某一家公司需要使用云计算服务或者协同办公软件的时候，就会主动地购买自家产品。
周不器什么话也说不出来。
这一套打法，紫微星的团队完全没有相关经验，只能是专业的事让专业的人去干，信任库里安，让他放手去做。
这还没完呢，库里安刚才说的只是销售理念上的分歧，接下来又谈到了产品理念。
“微书这款产品，到底是什么样的产品定位？目的是什么？是为了平台建设，还是为了连接用户？又或者是工具建设？”
“你觉得呢？”
周不器一头雾水，只能反问。
库里安道：“我觉得这三个方向都需要有，但不能集中在一个产品中，这是自相矛盾。就像有的人总说什么多快好省，这是不可能的乌托邦似的幻想。多就不可能快，好就不可能省。如果为了大众连接，产品设计就不能太复杂。如果为了平台建设，就意味着会有许许多多的接口，设计就不可能太简单。如果只是一个办公工具，那就需要有一些特殊性的别人做不到的功能。”
周不器以前总吹嘘说自己是紫微星最好的产品经理，这下算是露馅了，在这种前沿课题面前，他深感无力，只能询问，“你觉得应该怎样？”
库里安道：“微书的功能很多，设计得很复杂，文档功能也很惊艳，正在开发的okr绩效考核系统也着实令人惊艳。所以，我认为微书可以是一款拥有自我强大工具的平台型产品。就像……就像亚马逊一样，既有自营商品，也有第三方的驻站产品。”
这么一说，周不器就醍醐灌顶。
嗯，这样可以！
他一开始也是这么考量的。
微书有着自身很有竞争力的一些功能，就像亚马逊的自营商品。同时，微书还要提供许许多多的api，为其他的办公软件提供端口。这样一来，别的一些财务软件、人事软件、股票软件、数据分析软件就可以对接到微书中了。
微书就相当于是一个平台，用户通过微书去购买第三方的软件服务，微书就可以从中抽成。就像亚马逊要从第三方店铺的交易额中抽佣一样。
不过，还有一个疑问。
他说的这个大众连接，到底是啥玩意？
周大老板也不好意思问啊！
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