第五章
8月10日上午，集团公司在五楼小会议室召开行政工作例会，集团公司领导班子，各部门、子单位、分公司一把手参加，会议由集团公司总经理刘积仁主持。这是刘积仁来到集团公司召开的第二次月度行政工作例会。上个月五号，市建委政治部孙云龙主任陪同他到房产集团来报到，宣布他任职房产集团总经理。到今天也就一个月零五天。七月份的行政工作例会虽然是他主持，但他只当“听”长，一言未发。这一个月来，他马不停蹄、日程满满：除了参加市政府、市建委的有关会议、活动，还要到市发改、财政、国土等权力部门“拜码头、跑门子”，剩余的时间几乎全部安排工作调研，熟悉情况。
房产集团的领导层实行党政分设：原来的总经理五月份到龄退居二线后，按照市建委的一般惯例，总经理岗位应由党委书记郑义平接任（企业实行行政首长负责制，虽然党委书记与总经理平级但行政领导是单位的实际一把手）。郑义平今年44岁，部队副团转业到房产集团任副总经理，后来又调到市房地产管理处任副主任，两年前调回房产集团担任党委书记，熟悉情况又值年富力强，本来是总经理的最热门人选。郑义平表面上不露声色，其实内心踌躇满志，背后拼尽全力找人脉关系，四处请客送礼托门子，大有毕其功于一役的架势。不料七月初市建委党委会开好，出人意料地选派了规划处常务副主任刘积仁担任房产集团总经理，令人大跌眼镜。刘积仁比郑义平小九岁，今年三十五，学规划专业的老本科生，是市建委孙昭贤主任的红人。这对郑义平来说不啻是一记闷棍，这么一个年纪轻、资历老、关系硬的总经理横梗在前面，自己还有什么上升的机会呢？严重的挫败感令他的心情跌至谷底。
经过一个多月的调研，刘积仁对集团公司的业务板块、经济状况和人员情况有了大致的把握。房产集团历史沿革长远，前身最早可以追溯到解放后成立的房产管理委员会。职能职责繁杂，主要有三大业务板块：一是承担全市公房管理工作，负责市区范围内遗留的老旧公有住房（公租屋）管理；二是承担全市房地产住宅小区的物业管理；三是负责房地产商业开发建设。内部机构设置叠屋架床、职能重复，人员队伍规模庞大，许多部门人浮于事，薪酬体系搞平均主义、吃大锅饭，中层干部年龄结构老化、学历知识层次偏低，而且各种裙带关系众多，人际关系复杂，管理漏洞和浪费的情况十分严重。总的来说，刘积仁感到，对这样一台庞大陈旧的老机器，小修小补不能解决问题，必须大刀阔斧改革才能让它焕发生机。
公司行政工作例会的基本套路是：先由各个部门、子单位、分公司汇报一个月来的工作情况，存在问题和下步工作打算；然后由各分管领导补充情况、对分管工作提出要求、做出安排；最后总经理讲话。整个上午都是各部门一把手琐细啰嗦的工作汇报，有的老中层干部热衷于自我表现，详细地汇报自己如何身先士卒、靠前指挥、解决问题，每一件、每一桩做过的事都要添油加醋地丑表功一番，使得整个会场陷入到空洞、无聊、繁琐的茫茫沼泽之中。室内凉气充足，烟雾腾腾，饶是刘积仁耐心好，也忍不住皱起了眉头。他摸出一支“软中华”香烟自顾自点燃，烟雾熏得眼睛一阵不舒服，只得摘下眼镜，招手示意办公室的同志把窗子打开一些。待一位汇报的同志刚结束发言，刘积仁果断掐灭了手上的香烟，说道：“现在快十二点了，上午的会议先到这里。下午1:30继续在这里开会。”
下午会议开始前，刘积仁先简单开了场：“同志们，请大家汇报的时候注意时间。会议么，也要讲求效率。会议的主要目的是研究问题、解决问题的。月度工作例会，是考核各单位、各部门每月的计划目标是否完成，完成了就OK；没完成就找原因，遇到了什么困难问题导致计划完成不了？是你们的主观原因？还是存在客观困难？又或者是计划本身不合理？有话则长，无话则短，不是说你讲的越多就证明你工作越好。‘时间就是金钱，效率就是生命’，这是深圳人喊出的改革口号，很科学么。浪费时间就是浪费金钱，不讲效率就是浪费生命。我们企业的时间和精力要更多的放在解决外部矛盾困难上，内耗要尽可能地降低。一个公司例会要花上一整天的时间，我看国务院的例会也用不了那么长么。所以，接下来大家汇报的时候把做了什么都数据化，是否按计划完成简要说一下即可，重点是需要解决什么困难，做过什么事、已经解决的问题就不要在会议上展开说了。”整个会场一片寂静，他眼睛转向行政办公室主任黄选刚，“黄主任，今后办公室注意一下，每月的行政例会时间必须控制在半天之内结束。”
“好的，好的，刘总！”黄选刚殷勤地点头赔笑应承。
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