更难得的是，他处理复杂人际关系和部门冲突时，很有些“土法子”和“小手腕”，往往能起到奇效。
当然，庞大的人脉与信息网是张福全最核心的价值之一。
他性格开朗外向，是天然的“社交牛人”，加上在华兴年头够久，三教九流认识的人极多。
不仅在自己部门内部威望高，在其他很多业务和支撑部门，也都有他的“眼线”和“哥们”。
这套非正式的信息网络，让他往往能听到很多正式渠道听不到的声音，掌握很多基层和中层的动态。
陈默抿了口茶，回忆起一件往事，那还是他刚当上IT运维支撑部下属的应用支持交付共享中心经理（四级部门）不久的时候。
当时，部门一个重要系统扩容项目，需要采购一批新的服务器和存储设备。
流程走到采购部，被一个叫王洪海的采购经理卡住了。
对方态度强硬，以“流程不合规”、“技术参数有歧义”等理由，就是不肯放行，项目眼看就要延误。
陈默当时新晋管理岗，直接去找采购部的总监理论，固然也是一种方法，但容易把矛盾升级，也显得自己沉不住气。
而且，那个王洪海是采购部的老油条，颇有些难缠。
正当陈默思索对策时，张福全主动找上门来了。
“默总，听说咱们那个扩容项目被王洪海那孙子卡了？”张福全挤眉弄眼地问。
陈默点点头，没多说。
“嘿，这老小子，跟我一批进公司的，以前还在一个项目组蹲过坑。”张福全嘿嘿一笑，“这事您别出面，我去跟他‘唠唠’。”
陈默当时将信将疑，但本着对全儿哥的信任，也就默许了。
张福全怎么“唠”的，陈默没有细问。
他只记得，没过几天，王洪海那边的态度就来了个一百八十度大转弯，不仅流程迅速放行，还主动打电话过来解释，说之前是“误会”，是“下面的人没搞清楚”。
后来陈默才辗转得知，张福全并没有请客送礼那一套，毕竟华兴对这方面监管极严。
而是不知道从哪里打听到，王洪海当时正在为自己手下一个小舅子的工作调动发愁，想从艰苦的海外地区调回机关，苦于没有门路。
而张福全，恰好和负责那边区域HR的一位主管关系很铁。
他居中牵了个线，帮忙递了句话，事情很快就有了眉目。
当然，前提是那小舅子本身条件也符合调动要求，说白了就是打了个信息差。
这件事，完全在公司合规框架内，属于正常的同事互助。
但张福全就是利用他庞大的人脉关系和信息优势，找到了关键节点，用一种对方无法拒绝的“友好”方式，解决了问题。
这就是他的本事，一种在庞大组织内部游刃有余的生存智慧。
还有一次，更能体现张福全信息网的价值。
那是在集团IT一次重要的组织架构调整前夕，各种传言满天飞。
陈默当时已经作为二级部门负责人，自然能接触到一些上层信息，但关于基层和中层的具体反应、潜在的不满情绪或者联合抵制的苗头，光靠正式渠道是很难准确把握的。
就在调整方案正式公布的前三天，张福全深夜给陈默打了个电话，语气难得地严肃：
“默总，我得到风声，下面有几个骨干，特别是实施部那边，对调整后汇报关系的变化非常不满，私下里串联，准备在调整宣布后集体找苏总（苏新宇）申诉，情绪比较激动，可能会影响部门稳定。”
他甚至还列出了几个带头人的名字和他们的具体诉求。
这个信息太关键了。
陈默立刻意识到问题的严重性，如果任由事态发展，一旦形成群体性事件，不仅调整会受阻，他和苏总都会非常被动。
他连夜与苏新宇沟通，提前布局。
一方面，让时任实施部部长的罗俊涵找那几个带头的骨干谈心，有针对性地解释调整的必要性，安抚情绪，并适当考虑他们的合理诉求；
另一方面，陈默自己也利用影响力，在团队内部做了大量疏导工作。
最终，调整宣布时，虽然仍有波澜，但并没有出现预想中的激烈对抗，平稳渡过了震荡期。
这件事，让苏新宇都对陈默的掌控力和前瞻性刮目相看。
而这一切，很大程度上要归功于张福全那个及时的电话。
这就是张福全立的“奇功”。
他就像陈默在庞大组织肌理中延伸出去的神经末梢，能敏锐地感知到那些报表和汇报里看不到的“体温”和“脉动”。
想到这里，陈默放下茶杯，目光落在书桌上那份数字技术BU的组织架构图上。
平台与支撑组织下属的二级部门里，“生态与合作部”这个位置，引起了他的注意。
这个部门太重要了。
数字技术BU要成功，光有技术产品不行，必须构建繁荣的生态。
生态与合作部负责合作伙伴发展、开发者社区建设、技术认证、产学研合作......
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