所有具体的方案制定、流程优化、人员调整、制度修订、沟通协调的事务，全部交由下属团队全权处理，阮梅本人不参与任何一线的改革工作，不亲自参加任何改革讨论会议，不进行任何具体的人员调整与制度审批，只负责统筹决策、整体方向把控、核心资源调配与重大事项审批，确保TVB的改革工作与集团的整体改革保持高度一致，高质量、高效率地完成。
TVB各个部门严格遵照阮梅的指令执行任务，部门之间通力协作，与集团改革专项指挥部保持实时沟通，信息传递及时准确，方案制定科学合理，人员调整平稳有序，没有出现任何部门推诿、沟通滞后、方案不合理、人员动荡等问题，高质量完成了TVB的内部改革与架构优化工作，为集团整体改革的成功做出了重要贡献。
为保障本次改革的顺利推进与落地实施，集团董事会正式成立了改革专项指挥部，由王莽亲自担任总指挥，集团总裁、首席运营官、首席人力资源官、首席财务官、TVB行政总裁联合担任副总指挥，从集团各部门、各业务板块、TVB各部门抽调核心骨干，组建超过180人的专职改革团队，下设架构设计与流程优化组、制度修订与体系建设组、人员调配与安置组、宣传沟通与文化建设组、信息化技术支撑组、财务与资源保障组、风险防控与应急组、督查与考核组八大专项工作组。
各组实行定岗定人、责任到人、节点倒排、闭环管理、全球协同的推进模式，彻底打破部门壁垒、区域壁垒、层级壁垒，构建起从改革策划、设计、实施到落地、评估、优化的全链条工作体系，所有工作组高效配合、无缝衔接，无推诿扯皮、无沟通障碍、无工作延误，确保改革的每一个环节都按计划顺利推进，无任何波折与阻碍。
架构设计与流程优化组由36名资深企业管理专家、组织架构设计师、流程优化工程师组成，团队成员均拥有15年以上全球大型跨国企业组织架构设计与流程优化经验，其中包括多名曾在通用电气、宝洁、迪士尼、Netflix等全球顶级企业担任过高级管理职务的资深专家，核心任务是完成集团新组织架构的设计、管理流程的优化、权责体系的划分与协同机制的建立。
小组基于系统输出的改革方案与架构设计框架，结合集团的发展战略、业务特点、全球布局与文化基因，先后召开了72次专题讨论会，广泛征求了集团管理层、各部门负责人、业务骨干、一线员工、行业专家与合作伙伴的意见与建议，对架构方案进行了28轮的修改与完善，最终设计出了“集团总部-全球区域总部-业务事业群-区域子公司”四级矩阵式管理架构。 集团总部作为战略决策中心、资源配置中心、风险管控中心与协同服务中心，设立12个集团级职能中心，分别是战略发展中心、财务中心、人力资源中心、法务合规中心、技术中心、品牌公关中心、全球运营中心、投资管理中心、采购管理中心、审计监察中心、行政管理中心、企业文化中心，每个职能中心直接向集团总裁汇报，负责制定集团层面的战略、制度、标准与流程，为各业务事业群与区域总部提供专业的支持与服务，同时对各业务单元进行监督与考核。
在全球设立六大区域总部，分别是亚洲区域总部（新加坡）、欧洲区域总部（伦敦）、北美洲区域总部（洛杉矶）、南美洲区域总部（圣保罗）、非洲区域总部（约翰内斯堡）、大洋洲区域总部（悉尼），每个区域总部负责所在区域的所有业务的统筹管理、市场拓展、运营协调与资源整合，对接集团总部的各个职能中心与业务事业群，落实集团的战略部署与各项工作要求，同时根据所在区域的市场特点与文化习俗，制定本土化的运营策略与发展计划，实现业务的本土化运营与快速发展。
将原来的六大业务板块升级为六大业务事业群，分别是文化影视事业群、全球影院事业群、IP衍生品事业群、媒体传播事业群、文化投资事业群、文化科技事业群，每个事业群设立总裁一名，直接向集团总裁汇报，负责本事业群的全球业务规划、产品研发、生产运营、市场拓展与团队管理，同时接受集团总部各职能中心的专业指导与监督，与各区域总部密切配合，共同推进本事业群在全球的业务发展。
稀有矿产板块作为集团的重要产业支撑板块，保持相对独立的运营架构，设立稀有矿产事业群，直接向王莽汇报，同时接受集团总部各职能中心的专业管理与服务，稀有矿产事业群下设矿山开采事业部、选矿冶炼事业部、永磁材料事业部、技术研发事业部、全球销售事业部、慕尼黑联合研发中心，负责稀有矿产全产业链的运营与管理。
在流程优化方面，小组对集团现有的128项核心管理流程进行了全面的梳理与优化，简化了决策流程，减少了审批环节，将原来的平均8级审批压缩到平均3级审批，大幅提升了决策效率；同时建立了跨部门、跨区域、跨事业群的协同流程与机制，设立了协同项目管理办公室，负责统筹协调跨部门的重大项目与工作，解决协同过程中出现的问题，确保各项工作高效推进。
小主，这个章节后面还有哦，请点击下一页继续阅读，后面更精彩！