张玥立刻想起了“韧网”里南方那位社区教育实践者的警示。她据理力争，强调“共生社”作为发起方和社区扎根者的不可替代性，以及工友参与治理的核心价值。经过几轮紧张磋商，最终达成了一个折中方案：成立联盟理事会，由政府、企业、职业学校、“共生社”及工友代表共同组成，负责重大决策；下设秘书处，由“共生社”和那家国企共同派人组成，负责日常运营，并建立清晰的共管账户和联合审批流程。这比被完全接管好，但无疑增加了管理成本和协调难度。
高晋通过“韧网”的日常交流和张玥的私下沟通，密切关注着这些动态。他看到了清晰的模式：新政策提供的空间和资源是真实的，但系统运作的“旧河床”——部门分割、风险规避、标准化管理、绩效展示——强大而顽固，迅速将新实践纳入熟悉的轨道，用旧逻辑消化新概念。
他在“韧网”的知识库里更新了一篇观察笔记，标题是《新词入旧渠：政策扩散中的“体制消化”现象》。文中分析了几个关键机制：1. 路径依赖：管理机构倾向于使用熟悉的、风险可控的操作模式来落实新概念；2. 责任分流：多部门介入导致责任分散，各自强化本领域规范，整体灵活性下降；3. 亮点吸附：新实践的创新点容易被剥离出来，包装成政绩亮点，而支撑这些亮点的复杂过程被忽视；4. 风险转嫁：引入更“规范”的第三方（如国企）来管理风险，往往以牺牲实践自主性和适应性为代价。
笔记在“韧网”内引起了热烈讨论。许多成员分享了类似遭遇。一位做乡村生态经济的实践者写道：“我们搞‘生态产品价值实现’，上面一来，就要我们立刻做出‘品牌’、搞出‘标准’，最好能迅速量化增收。可村民之间微妙的合作信任、生态保护的长期平衡，这些更根本的东西，他们没时间也没兴趣了解。”
陈涛看到高晋的笔记后，深有感触。他决定不再仅仅在学院项目内部挣扎，而是启动一个平行的、小型的“行动研究项目”。他招募了几位对企业实际问题感兴趣的研究生，以“研修班”中那个“企业实际问题工作坊”为切入点，进行深度参与式观察。他们的任务不是评估培训效果，而是记录这个“工作坊”从设计到实施的全过程，尤其关注企业真问题与标准化培训框架之间的张力如何显现、各方如何互动协商、最终产生了什么样的“解决方案”以及哪些问题被搁置。陈涛希望，这个行动研究本身能成为影响未来教学设计的“暗线”，甚至生成一套关于“如何在体制内开展问题导向学习”的实践知识。
李明则利用“内容审核小组”的权限，做了一件看似微小却意味深长的事。他要求宣传材料在介绍微专业时，必须提及几位国内外在该领域做出开源贡献的其他机构和学者，并将微专业的部分基础性课程资料，在脱敏后，上传到一个行业开发者社区。市场部起初不解，认为“替别人打广告”。李明解释：“只有承认我们站在巨人的肩膀上，并愿意成为肩膀之一，才能真正建立信任，体现公共价值。这也是在定义我们想要的‘行业领导力’——不是独占，而是引领共建。”他坚持己见，最终获得了高层默许。
张玥面对复杂的联盟治理结构，采取了“主动定义流程”的策略。她不是被动等待专班或国企提出管理方案，而是联合工友代表和信任的合作伙伴，草拟了一份《联盟协作实务指南（初稿）》。指南用平实的语言，明确了不同类型活动（如常规培训、企业定制工作坊、工友互助小组）的决策流程、资源调配方式和简易评估方法，特别强调了工友参与决策的环节和社区反馈渠道。她将这份指南提交给理事会和秘书处讨论，并解释说：“我们需要一套自己能用、能懂、能适应的‘活’的规则，而不是简单套用僵化的行政管理规定。”这份由实践者提出的、充满细节和弹性的指南，出乎意料地得到了专班中几位务实官员的认可，认为它“有操作性，可以作为细化管理制度的基础”。
高晋观察到，三位实践者的应对，虽然领域不同、策略各异，但都指向同一种努力：不在旧河床的惯性中随波逐流，而是试图在河床上投下新的“石子”，或筑起小小的“导流堰”，哪怕只能暂时改变局部的水流方向和速度，为更本质的实践争取一丝喘息和生长的空间。
他在项目日志中写道：“体制的消化力强大，但并非无所不能。当实践者清醒地认识到‘新词旧酒’的游戏，并开始有意识地运用自身的专业知识、社区根基、行业信誉等微观权力，去参与规则的定义、去争夺叙事的主导、去开辟非正式的实践飞地时，一种更精细、更持久的‘河床上的舞蹈’便开始了。这舞蹈不是正面对抗，而是巧妙地周旋、有策略地妥协、创造性地利用规则缝隙。其目的不是推翻河床，而是在承认其存在的前提下，尽可能让水流（实践）按照更符合自身生命逻辑的方式蜿蜒。”
他相信，这种“舞蹈”的能力，或许是所有试图在系统内部推动深层变革的实践者，最终必须修炼的内功。而“韧网”的价值，就在于让舞者们知道，他们并非独自在激流中旋转，远处还有别的舞者，以不同的节奏，踩着相似的鼓点。高晋开始筹划，是否可以将这些分散的“舞蹈案例”进行更深度的比较研究，提炼出更具普适性的“体制内创新生存策略”。这或许，能成为“韧网”贡献给更广大实践社群的一份特殊礼物。
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