没人说是自己的问题。
最后，主持会议的常务副总裁做了一个自作聪明的总结：“大家说得都有道理。ToG项目嘛，本来就比ToB复杂得多，水也深。这是行业特点，我们要有耐心。”
当年张伟带着横竖纵的兄弟们在黑暗里的挣扎、彷徨、失眠，他们是一点没看见啊。
只看到了张伟最终呈现出来的横竖纵，是那种资源型企业带来的绝对垄断。
所以他们也想在ToG领域复制横竖纵的成功，他们哪知道咨询、科技行业，完全就不是资源行业啊，拿下油田、矿山这类自然资源就等于拿下了一切。
当年夏国移动，看QQ很火搞的那个‘飞信’，看淘宝很火搞的那啥.....。
当然他们一点都没学到这些经验的，看横竖纵很火，依然上来插一杆子。
张伟终于还是忍不住了，在笔记本上重重地划了一道。
“复杂不等于混乱。”他心里想。
国企的业务链条确实长，但正因为长，企业语言的解决方案才具有灵活性，而落地到交付上又需要极其严密的SOP（标准作业程序）来管控。
他们现在是把自己的‘大爷性’归咎于“行业特点”，这是最典型的无赖逻辑。
张伟基于这几次参会的经验，给现在的toG业务总结了一句话“一群大爷要去服务另外一群大爷！能不打架么？”。
会议进入了“问题研讨”环节。
气氛开始发生微妙的变化，那些原本看似客观的分析，开始有意无意地将矛头指向了今天唯一的外人——张伟。
之前是横竖纵下面的副总裁过来开会，来几次后，那帮副总裁一到这个时候，就突然出国去跟单子去了，总部只留下张伟、小玲。
小玲这种大内总管，肯定不能来开这种会。
最后只能张伟自己来了，前两次对张伟还算客气，只是冷眼以待。
这次他们好像转变策略了。
首先他们就开始对着横竖纵的产品发难。
那位刚才就对产品颇有微词的负责人看向张伟，语气里带着几分居高临下：“张总，既然您今天在，我也就直说了。您当初给过来的这套产品不行啊，底层的架构太偏互联网思维了，根本无法覆盖我们ToG这种重流程、重权限的复杂场景。”
会议室安静了下来，所有人的目光都汇聚在张伟身上，等着看他怎么辩解。
张伟没有发火，他甚至连坐姿都没有改变。
平静地迎上那个负责人的目光，反问道：“李总，既然你说产品无法覆盖ToG场景，那以前我们横竖纵自己交付的那些央企标杆客户，比如中广核、夏国能源在珠三角的煤电厂，他们现在每天在系统上跑的几万笔单子，用的是谁的产品？”
对方愣了一下，强辩道：“那……那是个例。那是你张总亲自盯的项目，资源倾斜不一样。”
“既然成功是个例，”张伟的语速不快，但字字诛心，“那你们现在手里这大面积的失败、延期、被客户投诉，是不是也是个例？”
这第一轮交锋，对方被逻辑反杀，哑口无言。
但他们显然有备而来，第二轮攻击紧随其后。
这次换了交付副总：“张总，产品先不说，你留给我们的那套交付方法论，水土不服啊。你们那种敏捷迭代、两周一个版本的搞法，在国企行不通。国企要的是瀑布流，是要里程碑的！”
张伟太熟悉这帮大爷的调性了，耐着性子解释：
“我们全球的ToB和ToG业务，用的都是这套方法论。在北美、在欧洲、在东南亚，甚至在国内的其他大型国、央企、500强，这套体系已经跑通了三年以上了。
它是从SAP的底层逻辑里长出来的，核心是为了控制交付边界，防止需求蔓延。你们抛弃了方法论，把更多的时间花在了‘关系上’，现在反过来说方法论不行？”
对方再次沉默，但眼神里写满了“我不认同”。
那眼神分明是在说关系才是王道，你这个小年轻不就有几个臭钱么，懂个啥。
见前两招都没奏效，常务副总裁亲自下场了，抛出了最致命、也是他们最想表达的第三轮攻击。
“张总，咱们就打开天窗说亮话吧。”副总裁点了根烟，吸了一口，“你当初安排过来协助我们搭建交付团队的那些人，全都不靠谱！要么来了一个月，受不了压力辞职走了；要么干脆嫌我们这里流程繁琐，反手入职甲方了！你让我们怎么干？”
说到这里张伟就来气，为了筹建ToG业务首先派过来的都是横竖纵的精英，张伟那是肉疼了好久，他们个顶个的能打。
那是‘压力’么？当年和张伟都是通宵、通宵干活的，都是生龙活虎的悍将。
为什么走？那是委屈的，和压力没半毛钱关系！
“他们为什么走，你们心里没数吗？”张伟的声音拔高了八度，目光如炬地扫视着全场，“我的人是去干活的，是去解决技术难题和梳理业务流程的！结果呢？在你们这里，写代码的要去陪酒，做架构的要去帮领导写PPT讲故事，交付出了问题，被第一时间把他们推出去背锅！”
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