八月的深圳，热浪袭人，但比天气更热的，是远航集团内部涌动的一股积极向上的势头。距离双胞胎儿子萧文、萧武的满月宴过去已有一个多月，萧远在享受初为人父喜悦的同时，并未放松对集团的掌控。尤其是在七月中旬的研发中心技术路径会议确定了“双轨制”发展方向后，他更加关注自五月份以来推行的各项内部整合与优化措施的实际效果。
今天召开的季度经营分析会，正是检验这些改革举措成效的关键时刻。
会议由周伟华主持，他首先简要回顾了本季度集团整体的运营情况，然后便将主导权交给了财务总监钱明，由他详细解读刚出炉的第二季度（4-6月）财务报告。
钱明是一位四十多岁、作风严谨的资深会计师，加入远航已近两年，是萧远和高薪从一家国有大厂挖来的财务高手。他扶了扶金丝眼镜，用带着些许江浙口音的普通话，条理清晰地开始汇报：
“萧总，周总，各位同事。首先，我很高兴地向大家汇报，集团在1996年第二季度，整体经营业绩符合预期，并略超年初制定的目标。”
开场白让在座的不少人松了口气，脸上露出了轻松的神色。
“具体来看，”钱明指向投影幕布上的图表，“集团第二季度实现总收入人民币3.85亿元，同比增长62%，环比增长18%。净利润为5800万元，同比增长55%，环比增长15%。收入和利润均保持了健康的增长态势。”
这些宏观数据固然可喜，但今天会议的重点，显然不在此处。萧远微微颔首，示意钱明继续。
钱明会意，切换了幻灯片，画面变成了更细致的成本与效率分析图。“接下来，是本次汇报的重点，也是萧总特别关心的——自五月份起推行的内部资源整合措施的效果评估。”
会议室内的气氛更加专注了。
“首先，在仓储物流整合方面。”钱明指向一项数据，“我们将原本分散在贸易公司、BP机业务乃至地产板块的独立仓库进行了区域性合并，并建立了统一的物流调度中心。第二季度，仅深圳、广州、上海三地的仓储租赁成本，就比第一季度下降了12%。同时，通过统一调度运输车辆，优化配送路线，物流运输费用环比下降了8%。更重要的是，”他顿了顿，强调道，“根据业务部门的反馈，跨业务之间的物资调拨效率提升了约30%，以前需要层层审批、协调多日才能解决的紧急调货，现在基本可以在24小时内完成。”
坐在萧远下首的周伟华补充道：“这一点我深有体会。上个月BP机华东仓库一度缺货，就是从上海贸易仓库紧急调拨了一批包装材料救的急，要放在以前，至少得耽误三天。”
萧远点了点头，这正是在他运用【资源整合分析】功能后，提出的第一个优化方向。他看到系统界面上，关于仓储物流整合的这一项后面，悄然标记了一个绿色的“√”和“初步达标”的字样。
钱明继续汇报：“其次，在集中采购方面。集团成立了采购中心，对通用性强、采购量大的物资，如包装箱、标签、办公用品、部分电子元器件等，实行统一招标、集中采购。第二季度，这部分物资的综合采购成本，比第一季度分散采购时期下降了15%。而且，由于采购量集中，我们在供应商那里的话语权也增强了，付款账期得到了延长，改善了我们的现金流。”
负责BP机业务的赵经理忍不住插话：“这点确实明显。以前我们各自为战，同样的电阻电容，老苏（贸易公司）拿到的价格可能比我还低，现在统一谈，价格透明，质量也更稳定了。”电话那头的苏芷晴也传来声音表示赞同。
萧远注意到，系统中“集中采购”项的后面，也出现了“√”和“效益显着”的评价。他心中微动，这些看似不起眼的成本节约和效率提升，汇聚起来，就是可观的利润和更强的竞争力。这比单纯追逐市场热点、盲目扩张，更符合企业长远发展的内在要求。
“第三，”钱明推了推眼镜，翻到下一页，“在行政管理费用控制上。我们推行了无纸化办公倡议，减少了不必要的打印；统一了各部门的差旅和接待标准；优化了总部能源管理。第二季度，集团总部的行政管理费用，在业务规模显着扩大的背景下，环比仅微增3%，远低于收入增幅，费用率实际上是下降的。”
这时，负责地产板块的新晋高管，一位姓李的总经理开口道：“萧总，我们地产板块虽然刚起步，但也感受到了整合的好处。比如一些基建用的通用建材，通过集团的采购中心统一采购，成本比市场价低了近一成，而且质量有保障。”
萧远微笑着点头，鼓励道：“很好，这说明整合的思路是正确的，需要坚持和深化。”他看向众人，“听到这些具体的成绩，我很欣慰。这不仅仅是节省了多少钱的问题，更重要的是，它表明我们远航集团正在从一个快速成长但可能有些‘粗放’的企业，向一个注重内部协同、追求精细化运营的现代化企业迈进。这是比单纯赚多少钱更宝贵的财富。”
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