其四，各板块的风控标准、管理制度、操作流程不统一，缺乏集团层面统一的风控语言、管控标准、数据体系，各板块之间的风控数据不互通、信息不共享，无法实现风险的集中管控、统一分析、协同处置，集团总部对全集团风险的整体把控能力、穿透式管理能力有待提升。
其五，风控体系与业务发展的融合度不足，原有风控体系多以合规管控、风险规避为主，缺乏与业务发展深度融合的、以风险经营、价值创造为核心的风控理念，无法在有效防控风险的同时，为业务发展、战略落地提供支撑与赋能，难以平衡发展与安全的关系。
其六，风控体系的数字化、智能化水平不足，2012年数字化管控技术已经在全球顶尖企业的风控体系中得到广泛应用，但集团原有风控体系仍以人工审核、线下管控为主，缺乏全集团统一的数字化风控平台、智能化风险预警模型，无法实现海量风险数据的实时分析、精准识别、智能预警，风控效率与精准度有待提升。
这些风险防控体系的短板与升级空间，与集团双轨并行战略的持续深化、全球业务的快速扩张、全产业链布局的全面成型严重不匹配，也成为了集团高质量发展、可持续经营必须解决的核心问题，更是本次双轨协同风险防控体系升级专项工作需要完成的核心目标。
王莽正是精准洞察到了2012年全球经济环境的不确定性、集团发展过程中面临的各类风险挑战、原有风控体系的短板与升级需求，才决定全面启动双轨协同风险防控体系升级专项工作，而这一系列精准的体系架构设计、全维度风险识别、协同机制搭建、全流程管控方案，背后依然离不开系统的全方位、全维度、无死角支撑。
在完全隐蔽的状态下，系统对2012年全球经济发展趋势、地缘政治格局变化、各行业监管政策走向、全球产业链供应链风险变化、集团全产业链各环节的潜在风险点进行了全周期、全维度的数字化建模与精准推演。
系统对集团四大核心板块、186家子公司、全球38个国家和地区的业务进行了全穿透式的风险梳理，精准识别出全集团1862个潜在风险点，按照战略风险、市场风险、金融风险、合规风险、运营风险、供应链风险、舆情风险、信息安全风险八大类进行了分级分类，针对每一个风险点都输出了精准的风险等级评估、发生概率预判、影响范围分析、专项防控措施、应急处置预案。
系统同时输出了完整的双轨协同风险防控体系升级方案，明确了体系的核心架构、管控逻辑、协同机制、制度规范、数字化平台建设方案、落地执行路径、全员培训计划，搭建了覆盖全集团、全板块、全业务、全流程、全周期的双轨协同风控模型，过滤掉了所有可能导致体系落地不畅、协同壁垒、管控漏洞、执行不到位的问题点，为王莽的战略决策与项目推进提供了绝对可靠的数据支撑与路径指引。
除王莽本人之外，集团风控管理委员会、各板块高管、项目执行团队、各子公司负责人，没有任何一个人能够真正理解，为什么他能够对集团全产业链的每一个潜在风险点都了如指掌，能够设计出兼顾发展与安全、覆盖全集团双轨业务的协同风控体系，能够精准预判未来的政策变化与市场风险，所有人都只惊叹于王莽超前的风险管控意识、全面的战略把控能力、精准的风险预判能力，却始终无人知晓系统在背后提供的强大支撑。
阮梅作为TVB的董事长，同时也是飞天集团核心管理层成员、集团风控管理委员会成员，深知双轨协同风险防控体系升级，对于TVB板块合规稳健经营、艺人权益保障、内容安全管控、品牌形象维护、内地与香江双市场业务健康发展的核心战略意义。
在项目启动之初，当王莽提出需要TVB全面配合集团双轨协同风控体系升级工作，完成TVB板块全业务流程的风险梳理、制度完善、体系落地、全员培训，搭建TVB电视与新媒体双平台、艺人影视与商业双领域的专项风控体系时，阮梅第一时间吩咐TVB行政总裁、合规法务部总经理、艺人管理部总监、内容审核部负责人、内地事务部总经理、财务内控部负责人等核心下属，全面落实集团的战略部署，按照集团风控体系升级的统一要求，制定TVB板块的风控体系升级执行方案、风险梳理清单、制度完善计划、落地执行时间表，所有具体的风险梳理、制度修订、流程优化、培训考核、落地执行事务全部交由下属团队完成。
阮梅本人不参与任何一线的风险排查、制度修订、流程审核、培训执行的具体工作，只负责统筹决策、整体方向把控、核心资源调配与重大事项审批，确保TVB所有部门、所有业务板块都能够无阻碍、高效率地配合集团风控体系升级工作，保障TVB板块的风控体系与集团双轨协同风控体系全面对接、无缝衔接。
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