下属团队也严格按照阮梅的要求，高效完成了TVB板块全业务流程的风险梳理、制度完善、体系搭建、落地执行工作，与集团项目团队实现了无缝衔接，无任何沟通障碍、部门壁垒、执行延误，顺利完成了TVB板块风控体系的全面升级，与集团双轨协同风控体系实现了全面协同，为TVB板块的长期稳健发展筑牢了安全防线。
为保障双轨协同风险防控体系升级专项工作高质量、高效率、全维度落地，飞天集团设立总额高达8.6亿港元的风控体系升级专项基金，资金实行专款专用、即时拨付、全额保障、按需追加，其中2.8亿港元用于集团统一的数字化风控平台建设、智能化风控系统开发、硬件设备采购与部署，1.8亿港元用于全集团风控体系架构设计、制度体系完善、流程优化、专项咨询与专家支持，1.6亿港元用于全集团风控团队建设、人员招聘、全员培训与考核激励，1.2亿港元用于全球合规体系建设、海外风控网络搭建、跨境法律与监管合规支持，0.8亿港元用于内控体系升级、内部审计体系完善、信息安全体系建设，0.4亿港元用于应急处置体系建设、应急资源储备、应急演练与专项保障。
基金管理团队建立了严格的资金审批与使用监管机制，针对体系升级的各个环节、各个工作组设立单独的资金核算账户，所有支出均按照项目推进进度精准拨付，开通了内地与香江跨境资金快速拨付绿色通道，累计完成资金拨付320余笔，拨付金额达7.8亿港元，所有资金均精准投向体系升级的核心环节，无任何资金闲置、挪用与浪费情况，全面保障了项目各环节的资金需求，为体系升级的全面落地提供了充足的资本支撑。
集团同步成立由王莽亲自担任总指挥的双轨协同风险防控体系升级专项指挥部，由集团首席风控官、财务总监、合规法务总监、四大核心板块总裁联合担任执行总指挥，从集团风控管理部、合规法务部、财务资金部、审计监察部、信息管理部、总裁办公室，以及四大核心板块、各区域子公司抽调核心骨干，组建超过620人的专职项目攻坚团队，同时在香江、京城、鹏城、非洲约翰内斯堡、澳洲珀斯设立五大区域风控协同中心，下设战略风控统筹组、产业板块协同风控组、跨境资本与金融风控组、全球供应链与运营风控组、合规法务与监管风控组、信息安全与内控风控组、舆情与品牌风控组、应急处置与保障组八大专项工作组。
各组实行定岗定人、责任到人、节点倒排、闭环管理、全集团协同的推进模式，彻底打破板块壁垒、部门壁垒、区域壁垒，构建起从体系设计、制度建设、机制搭建到落地执行、培训考核、持续优化的全链条项目执行体系，所有工作组高效配合、无缝衔接，无推诿扯皮、无沟通障碍、无工作延误，确保项目全程零障碍、零波折、零漏洞推进。
战略风控统筹组由72名集团战略专家、资深风控专家、企业管理咨询师、数字化风控架构师组成，团队成员均拥有20年以上大型跨国企业集团风控管理、战略管控经验，其中包括从全球顶尖咨询机构、世界500强企业聘请的资深风控专家18人，核心任务是完成双轨协同风险防控体系的整体架构设计、核心管控逻辑制定、全集团风控标准统一、跨板块协同机制搭建、项目整体统筹推进、落地执行节点管控，确保体系升级与集团双轨并行战略深度契合，实现发展与安全的双向平衡、双向赋能。
小组首先结合集团双轨并行战略的核心要求、全产业链布局现状、全球业务发展格局，明确了本次双轨协同风险防控体系升级的核心定位，是打造“以战略为引领、以协同为核心、以数据为支撑、以闭环为目标”的全域、全周期、智能化风险防控体系，核心是实现“三个双轨协同”，即产业发展与资本运作双轨的风控协同、内地市场与香江及海外市场双轨的风控协同、各业务板块内部双轨布局的风控协同，彻底打破原有分散式、碎片化的风控模式，实现全集团风险的集中管控、协同防控、穿透式管理。
小组基于系统输出的体系架构方案，设计了“三层四级、双轨协同、全域覆盖”的风险防控体系整体架构，三层即集团总部风控决策层、板块公司风控管理层、子公司与项目公司风控执行层，四级即集团级、板块级、公司级、项目级四级风控责任体系，明确了每一层级、每一级别的风控职责、管控权限、工作流程、责任边界，形成了权责清晰、上下联动、层层落实的全层级风控责任体系。
在集团总部风控决策层，设立集团风控管理委员会，由王莽亲自担任主任，集团核心管理层、各板块总裁、首席风控官、合规法务总监、财务总监担任委员，作为全集团风险防控的最高决策机构，负责全集团风控战略、重大风险决策、体系建设规划、重大风险处置的最终决策，同时设立集团风控管理部，作为风控管理委员会的常设执行机构，负责全集团风控体系的日常管理、统筹协调、制度落地、风险监测、监督考核工作。
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