她想起萧远在系统升级那晚（第250章）对她说的，系统预览了下个阶段将解锁【资源整合分析】功能。当时她觉得这个概念有些宏大和遥远，但现在，面对这些报表，她忽然有了切身的体会。资源整合，其中至关重要的一环，恐怕就是如何将宝贵的资金资源，更高效、更精准地配置到能产生最大效益的地方，而避免不必要的损耗和浪费。这本质上就是成本控制和预算管理的核心。
“李总监，”马婷婷再次开口，声音清晰而坚定，“你的分析很到位。这说明我们远航在快速发展的同时，内部管理，特别是财务精细化管理，已经跟不上业务扩张的脚步了。我们不能等到问题严重了再补救，必须立即着手建立一套更科学、更严格的管理体系。”
李学明眼中闪过一丝赞赏的光芒。他之前在一些传统单位待过，最头疼的就是领导只关心营收规模，对成本管控和财务健康漠不关心。这位年轻的副总裁，虽然年纪不大，但对财务风险的敏锐度和重视程度，让他感到欣慰。
“马总您的意思是？”
“全面预算管理，和更精细的成本核算体系。”马婷婷斩钉截铁地说，“我们要改变过去那种‘花了再算’或者‘粗略估算’的模式。从现在开始，下半年，我要看到集团旗下每一个子公司、每一个重要项目，都必须有经过严格论证的、详细的年度预算和季度滚动预算。”
她站起身，走到办公室一侧的白板前，拿起笔，一边说一边写：
“第一，预算编制要科学化。不能下面报多少我们就批多少。财务部要牵头，会同各业务部门，基于市场预测、历史数据、行业标杆，对收入、成本、费用、资金需求进行详细测算。尤其是成本费用，要分解到具体的科目和责任人。比如营销费用，不能只给个总数，要细化到广告投放在哪些媒体、投放周期、渠道激励的具体政策和预算额度等等。”
李学明连连点头，拿出笔记本飞快记录。
“第二，预算执行要刚性化。预算一经批准，就是硬约束。任何超预算支出，必须提前申请，说明理由，经过严格的审批流程，特别是大额超支，要报到我或者萧总这里。我们要树立起‘预算就是法律’的意识。”
“第三，成本核算要精细化。我们现在可能还停留在核算到部门或项目的大锅饭阶段。下一步，要努力核算到更小的责任中心，甚至到关键产品线。比如通信公司，BP机1型和2型的研发成本、生产成本、营销成本，要能分开核算，清晰反映出每一种产品的真实盈利情况。这样我们才能知道，钱到底花得值不值，哪个环节还有节约的空间。”
马婷婷的思路越来越清晰，语速也加快了些。她发现，当自己将注意力完全集中在解决问题上时，之前看到利润率下滑带来的些许焦虑，反而被一种迎接挑战的兴奋所取代。这就是她和萧远并肩作战的意义所在，不仅仅是分享成功的喜悦，更是一起面对和解决前进道路上的每一个难题。
“第四，预算考核要绩效化。预算的执行情况，要纳入各级管理干部的绩效考核，与他们的奖金、晋升直接挂钩。要让所有人都明白，控制成本、提升效率，不仅仅是财务部门的事，更是他们自身职责的一部分，关系到他们自己的切身利益。”
写完四点，马婷婷放下笔，转身看着李学明：“李总监，你觉得这套思路可行吗？在具体落地过程中，可能会遇到哪些困难？”
李学明合上笔记本，认真地说：“马总，您提出的这个方向非常正确，也正是我们集团现阶段所急需的。推行全面预算和精细核算，短期内肯定会增加各部门的工作量，甚至可能会遇到一些阻力，比如业务部门会觉得被束缚了手脚，抱怨财务管得太死。但长远来看，这是企业走向规范化、现代化管理的必由之路。困难肯定有，但只要集团高层，特别是您和萧总下定决心大力推动，我们财务部有信心把这项工作落实下去。”
他顿了顿，补充道：“我们可以先制定一个详细的实施方案和时间表，选择一两个基础较好的子公司，比如贸易公司，作为试点，积累经验后再全面铺开。同时，也需要对相关人员进行系统的培训。”
“好！”马婷婷对这个回答很满意，“那就辛苦你，尽快拿出一个详细的方案草案，包括实施步骤、时间节点、责任分工和需要的资源支持。在下周的高层管理会议上，我会正式提出这个议题，请萧总和各位总监一起讨论确定。”
“明白，马总。我马上组织人手开始做。”李学明感到肩上的担子很重，但同时也充满了干劲。参与并推动一家快速成长的企业建立先进的财务管理制度，这对任何一个财务专业人士来说，都是极具吸引力的挑战和机遇。
李学明离开办公室后，马婷婷重新坐回座位，目光再次落在那些报表上。此时的她，眼中的凝重已经化为了坚定。利润率下滑不是终点，而是一个警示，一个契机。它警示集团需要加强内部管理，也契机般地推动她更快地承担起副总裁的重任，在“开源”之外，为远航这艘大船打造更坚固的“节流”阀门。
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